崔建中， 国内知名销售与培训专家
在过去的15年里，参与过上千个小型项目的销售工作，主导过数百个大型项目的销售和售前工作，成功带领多个营销团队取得辉煌的销售业绩。
创立了一套高效、高价值、可复制的销售方法论——价值型销售，帮助40多个行业、10万余名销售人员解决低价竞争难题，找到通过发现和满足客户需求实现高价值成交的有效路径。其客户涵盖中国远洋海运集团、东风汽车、顺丰速运、奔驰、艾默生等知名企业。
著有销售类小说《纵横》《通关》，两部作品均被誉为大客户销售的经典教科书。

适读人群 ：大订单销售人员、B2B销售人员及销售管理者
1.大订单、大项目销售的赢单法则 2.被誉为大项目销售领域的《孙子兵法》 3.摆脱低价竞争，实现高价值销售 4.算无遗策，才能战无不胜—大订单销售的最优（标准）算法 5.不同的人学习策略销售会有不同的收获，有以下三种： 第一种，你学到了本书中的很多招数，即学到了销售策略，但是这些招数仅供参考，任何策略都必须和具体的订单结合才有效。 第二种，你学会了策略销售，这能帮助你拿下大部分订单，你会比绝大部分所谓的“销售老手”强很多。 第三种，你学到了策略销售的思想和思维方式，这将改变你的人生，因为你的人生和订单一样，会处处遇到变化，所以也处处需要策略。 你只有打败销冠，才能成为销冠；你只有掌控变化，才能掌控人生

总　序
一、为什么需要销售方法论
对销售人员来说，他们的工作可细分为三个任务：
让客户买东西。
让客户买我的东西。
让客户总是买我的东西。
任何销售方法论都是为完成这三个任务而设计的。从人类有交易那天起，这三个任务就没有改变过，改变的只是完成这三个任务的方法。
完成任务需要方法，完成复杂的任务需要系统的方法论。大单销售周期长、金额高、决策者多、变化频繁，是典型的复杂任务，因此需要方法论作为完成销售业绩的保证。一个企业或者一个销售组织绝不能把业绩的完成建立在那些经验、关系或者绝招之上，毕竟业绩是关系企业生死存亡的大事，怎么能寄希望于随机的工作方式呢？
销售方法论是对销售和销售管理的指导，是销售过程的最佳实践。销售过程由五个环节构成：
获取信息。
在获取信息的基础上制定销售策略。
按照制定的销售策略开展销售活动，比如通过沟通植入优势。
采取行动影响客户的决策倾向，即影响采购流程。
被影响的客户通过采购流程推进订单，并最终完成订单。
对销售的投入产出比的优化是指用尽量少的销售成本，拿下尽量多的订单。对销售的投入产出比的持续优化是销售方法论最根本的价值。提高销售的投入产出比（也叫销售效能），是所有销售技能和销售策略存在的根本目的。好的销售方法论的作用主要体现在以下五个方面。
1.缩短销售人员的成长周期
从现状来看，国内的许多销售组织都没有销售方法论，或者没有真正可以落地的销售方法论，销售人员的成长路径或培养模式基本可归纳为三种类型。
1）自生自灭型。销售人员进入公司后，先给他们培训产品知识，然后就让他们独立跑单，三个月后看回款情况，达成目标的就留下，达不成的就离开。
2）师傅带徒弟型。给每个新销售人员配一个有经验的销售人员（师傅），新销售人员先跟着师傅学几个月，出师后自己单干。
3）道听途说型。找几个销售讲师或者销售高手，给销售人员讲几堂热热闹闹的课，然后就让他们各自奔赴战场。
这些培养模式的共同特点是极大地浪费了成本。这里所说的成本不仅仅指销售人员的工资和奖金，还包括机会成本、行为不当造成的市场声誉损失、更换销售人员带来的时间损失、丢失客户造成的潜在损失等。相比之下，销售人员的工资和奖金只是九牛一毛。这些成本在大单销售中体现得尤为突出。
好的销售方法论融合了前人的成功经验，已经把路蹚出来了。先沿着前人蹚出来的路走，遇到沟沟坎坎时再结合自己的情况搬搬石头、扫扫路障就可以了。这样就可以大大缩短销售人员的成长周期。学习别人的成功经验总是比自己摸索更快一些。
2.销售业绩的实现
为什么做销售不能依赖经验？因为经验这东西强烈依赖于环境，环境一变，经验可能就不灵了。而大单销售责任重大且过程变化多端，一个单子的得失就可能左右销售人员的职业生涯。
好的销售方法论往往有扎实的理论基础和实践基础，虽然不能做到百发百中，但是远比经验靠谱得多。更重要的是，如果整个销售组织都使用好的销售方法论，那就可以以此为基础，在执行、管理、辅导、预测甚至招聘、培训等方面实现联动，大大降低犯错的概率。这样就能把销售业绩的实现建立在少犯错误的基础之上，这对企业来说太重要了。
3.减少资源投入
好的销售方法论从内容上来说要能解决两个问题：一是找到对的事情；二是把事情做对。这两件事情都围绕着一个目的展开：尽量一次就把事情做好，降低犯错误的概率。最远的路往往不是最长的路，而是回头路，尤其是没完没了的回头路。特别是大单销售，整个过程变化莫测，很容易走回头路。所以少走回头路，无论对销售人员个人还是销售组织而言，都是很好的节约资源的方式。
另外，采用销售方法论未必是最短的路，但肯定是较短的路。因为其所包含的思想、方法、技巧等大都是经过实践检验的，可能会犯的错都被标示出来了，你只要结合当时的环境，就不会绕太远的路。
4.用管理促进业务
现在的销售管理基本就是三个步骤：先是填一大堆表；接着是开会；最后是做得好的捧、做得不好的批，实在不行就辞退。这种管理模式对业务没有多少帮助，无非是能够向别人证明你在管理而已。销售管理的真正目的只有一个：保证完成销售业绩，而且是持续多年地完成。任何背离这个目的的管理手段，都没有意义。
诚然，销售管理者也有难处，他们找不到管理的落脚点。缺乏方法论的销售过程往往是一个“黑箱”：拿下单子就是“搞定人”，拿不下单子就是没“搞定人”。管理者根本不知道可以管什么。
相反，好的销售方法论能够使业绩管理、客户管理、订单管理，甚至每次拜访、每次沟通、每个问题都变得透明，并且可干预、可控制。你不但看得到，而且管得了。打开“黑箱”，管理就变成了业务的促进手段，可以随时纠正销售过程中出现的问题；销售管理者就变成了医生，而不是法医。
5.整合组织的力量销售
好的销售方法论包含销售管理的策略、方法、工具，并且不是简单的汇总，而是深度的整合。好的销售方法论可以将销售组织变成一个有机的整体，而非每个人的单打独斗。
比如，一个销售工具可能凝聚了公司很多销售人员的智慧，一个策略可能是领导和销售人员按照销售方法论共同分析得出的，一次拜访可能是销售团队按照销售方法论成功完成的演出，一个业绩目标可能是从总裁到普通销售人员多次碰撞的结果。
好的销售方法论还可以预测采购行为、管理销售业绩、提升团队凝聚力，等等。但是天上不会掉馅饼，构建一套真正好的销售方法论需要付出很多，需要设计、学习、训练、管理、辅导。不过这些付出都是值得的，一套好的销售方法论就是销售人员手里的一件趁手的武器。而现在许多销售人员和销售组织还没有销售方法论，这就意味着，如果你掌握了销售方法论，就好比你拿着机关枪去对付一群拿着烧火棍的竞争对手。
二、销售方法论常见的问题
销售方法论很重要，但是真正采用销售方法论的销售团队和个人还不够多，用得好的更是寥寥无几。这里面有对销售方法论认识不深刻的问题，也有销售方法论本身的问题，接下来我们就来具体分析一下。
1.对销售方法论认识不深刻的问题
现在的销售团队，真正依赖销售方法论的较少，大部分人崇尚的还是“戏法人人会变，奥妙各有不同”。之所以会这样，有以下几个原因。
忽略销售方法论的重要性。竞争是销售存在的基础，而竞争的激烈程度决定了销售方法论的进化程度。中国几十年的高速发展创造了很多机会，也形成了很多风口，很多人或者组织乘风而上，这使得一些人忽略了销售方法论的重要性。
不认可销售方法论的作用。在很多人看来，销售就是随机应变的结果，销售无定式。见机行事是他们的行为标准，有没有销售方法论根本不重要，只要能拿下单子，为什么非要销售方法论呢？偶然的成功，使人们忽略了对规律的掌握和利用。
销售方法论不能落地。很多公司采用过一些销售方法论，但大都半途而废，原因有很多，比如在与公司的契合度、落地方法、变革管理等方面存在问题。
销售方法论对销售人员和销售组织来说极其重要。销售不能总是靠“灵光乍现”，必须有一套可靠的达成目标的方法。依靠这套方法，销售“大概率”可以走到目的地，而不是“也许”“恰巧”“可能”达成目标。
2.销售方法论本身的问题
对复杂销售来说，好的销售方法论是必需的。但是，识别出好的销售方法论并不是一件容易的事情。从当前的情况来看，可谓百花齐放，一个公司有10个销售人员，能搞出11种销售方法论来。如果统一归类的话（有些就勉为其难地称为方法论吧），销售方法论大致可以分为三种：关系型、产品型、顾问式。
（1）关系型
利用关系做销售是一种用感情换取客户支持的销售行为，往往有明确的时间约束性和成本约束性。这种方法论有三个特点：
用感情换支持。
希望客户帮助自己，而不是希望客户需要自己。
以吃饭、礼品、投其所好为手段，以面子、感情、义气为媒介，利用“有义务给予、有义务接受、有义务回报”的原则，迫使客户帮助自己达成销售。
关系学现在已经发展为一门显学。我们必须承认关系型销售是有作用的，有些客户确实吃这一套。在采购决策过程中，客户在一定程度上受感情的影响：感情浅的时候，会告诉你同等情况下优先选你；感情深的时候，就会直接用哥们儿义气代替所采购产品的价值考量。但是这种做法也有其明显的缺陷，主要包括：
难复制。关系往往是一种高度敏感的个人情感联结，它的建立非常依赖于个人的天赋。一个销售人员能搞定一个人，但是说不清楚是怎么搞定的，这在培训领域叫具有隐性技能，类似于一个品酒师的味觉敏感度，很难复制。而销售方法论必须是可复制的，否则只能是各自作战的梁山好汉，无法构建出一支现代化的销售队伍。
伤自尊。销售人员在建立关系时，总是需要把自己放在弱者的地位，也就是乞求客户帮助自己，这也是很多人认为销售是一份“求人”的工作，很伤自尊，因而鄙视这个职业的原因。
易犯错。关系型销售，很容易从感情交换走向非法利益交换的不归路。但是随着我国反腐倡廉工作的扎实开展，这种做法越来越没有生存空间，因为它为客户、为企业、为销售人员自己都带来了巨大的风险。
（2）产品型
产品型销售比关系型销售要常见得多，因为每个销售人员都有需要卖的产品(或方案)，所以很容易以产品为中心。产品型销售的特点是：销售人员先告诉客户自己有什么，然后等待客户“宣判”。如果客户说不要，双方再进入“控辩”的交锋。
但是产品型销售人员忘了两件事情：首先，客户不是你的竞争对手；其次，即使客户是你的竞争对手，你也打不过他，因为他还是裁判。而参赛者永远不可能战胜裁判。
产品型销售从根本上来说就是一种本能反应。销售人员一进公司就接受产品知识培训，并被告知销售人员的任务就是找到需要产品的人并将产品卖给他。而几乎每个销售人员都看到过菜市场的菜贩子是怎么卖菜的，把菜亮出来，使劲吆喝，总有人过来买。于是，他们有样学样，见客户就掏产品，剩下的就靠运气了。
这种做法貌似很符合逻辑，但只能用在快消品销售中，越是大单，成交的可能性越小。原因如下：
客户没有义务去了解你的产品，客户只关注他自己的业务，即使偶尔研究你的产品，也只是想知道怎么用它解决他自己的业务问题。就像一个病人了解药性是为了治病，而不是为了成为医生一样。如果销售人员只了解自己的产品，客户只了解自己的业务，二者处在两个世界里，相互都听不懂对方在说什么，这生意就很难谈成了，所以产品型销售人员是最容易吃闭门羹的。
越是复杂的产品，客户越难真正了解。比如，车间的建设方案、管理软件、安防产品等。尤其是一些服务型产品，在签订合同之前根本就没有有形的产出，如咨询方案、装修工程施工计划等，客户很难事先清晰地了解。而如果客户不够了解产品，决策时客户内部不同人之间的博弈局面就会产生，这就加大了销售的难度。
如果销售人员只会掏产品，信任是无法建立起来的。因为你只会掏产品，意味着你只考虑自己的利益，希望卖出东西赚到钱，客户怎么可能会信任一个如此自私的家伙呢？没有信任，又何谈销售？
产品的同质化越来越严重，产品型销售拼到最后只能是拼价格，或者说只能靠低价格取胜。但是低价格就是毒药，吃得越多，死得越快。
产品型销售人员面临着一个悖论，他们总是希望自己的产品比竞争对手的好很多，只有这样，他们才能卖出更多的产品。但是，如果产品非常好，销售人员就没有存在的必要了，客户肯定会排着队来买。
产品型销售方法论被戏称为“两块板砖理论”，左手的板砖是产品，右手的板砖是价格。产品型销售就是举着板砖，上去就抡，砸完了就撤。
在复杂销售中，采用产品型销售方法论基本上就是死路一条，不可能有未来。
（3）顾问式
顾问式销售最早由麦克·哈南（Mack Hanan）提出，并由尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）进一步发展，在最近30年里逐步趋于完善。
顾问式销售之所以有今天的地位，关键在于它的的确确比产品型销售更关注客户。从底层逻辑上来说，它有三个显著的特点：
顾问式销售强调的不是“卖”，而是和客户一起“买”的思想。这正契合复杂销售的需要。因为在复杂销售中，客户自己也不知道该怎么买，销售人员需要当好顾问，也就是做好客户采购的参谋。
顾问式销售以客户采购流程作为销售流程的设计基础。这大大降低了销售难度—顺势而为的阻力自然小，也解决了产品型销售中戗着来所带来的问题。
顾问式销售更关注客户的痛点和利益而非关系或产品，把痛点看成采购驱动力，把利益看成客户的最终诉求，并以此为核心来设计销售技巧和方法。这避免了单纯靠增加销售成本（非法利益与降价）来达成销售目标。
和产品型销售不同，顾问式销售中需求是因，利益是果。顾问式销售以（合法）利益而不是产品作为推动销售的手段。
顾问式销售更重视组织利益，而关系型销售更重视个人利益，更确切地说是非法的个人利益。
不过，顾问式销售也有一些固有缺陷，列举如下。
忽视个人利益。顾问式销售更重视组织利益，如节省成本、提高效率、方便应用等，并认为组织利益必然带来个人利益。比如，采购的产品提高了办公效率，采购人员就会受到领导的表扬。但实际情况并非总是如此，组织利益未必带来个人利益。只有当组织利益与个人利益相互驱动时，事情才能实现良性发展。
组织利益更多地局限于产品本身。顾问式销售所强调的组织利益，更多是由产品或方案本身所提供的。比如，一部设备可以带来生产效率的提升，一台投影仪可以提升会议效果。现在销售的发展已经进入新的阶段，仅仅依靠产品或方案提供的价值已远远不能满足客户和竞争的需要，销售人员和销售团队所提供的价值正成为新的竞争手段，甚至成为比产品本身更重要的竞争力。
没有考虑互联网对采购的影响。一个好的销售方法论，一定是以正确的客户采购流程和决策行为为基础的。当这个基础发生变化时，销售方法论必然也会发生变化。近20年来，互联网的发展确实改变了客户的采购流程，尤其是在需求形成和方案评估这两个阶段，相关的采购模型都发生了很大的变化。同时，出于历史原因（顾问式销售诞生于20世纪70年代），顾问式销售对互联网方面关注得一直比较少。
缺乏对多人决策的关注。顾问式销售对集体决策的关注相对较少，或者说，顾问式销售很少区分个人决策和集体决策。它更多地从个人决策模型出发来设计销售技巧。但大单销售几乎都是集体决策的结果。个人决策和集体决策是完全不同的概念。个人决策遵循从认知性思维到歧义性思维再到聚敛性思维（由J. P.吉尔福德提出）的过程。而集体决策不仅包括个人决策，还要在此基础上进行一场集体博弈。这就涉及客户方内部人员相互之间的影响、意见领袖、角色分工，等等。集体决策不是直觉上认为的“搞定每个人就搞定了所有人”，而是指个人决策之后，大家再参与集体博弈。后面的这个“混战”才是决策的重点。
随着市场环境的变化，顾问式销售需要再认识、再发展、再完善。价值型销售正是基于这种认知而形成的新一代方法论。
关系型销售、产品型销售和顾问式销售都是当前用得较多的销售方法，其实前两者根本算不上真正的销售方法论。但是因为用得较多，我们就姑妄言之吧。
每种销售方法论都存在着各种各样的问题，这些问题影响了销售人员的竞争力，因此我们需要在继承的基础上发展新的销售方法论，来应对新的市场环境。于是，价值型销售应运而生。
三、价值型销售的基本思想
销售源于交易，而交易的本质在于交换。销售活动本质上就是一种交换活动，而人们之所以愿意交换，就在于他们认为自己得到的比自己付出的多。比如，客户之所以愿意花100万元买一套设备，是因为他认为这套设备可以帮他赚到多于100万元的收入。否则，直接把钱存入银行算了。
而销售活动说到底，就是让客户“认为自己得到的更多而自愿交换”，其核心就是通过价值的创造和传递，让客户认为自己获得了更“多”的利益，从而心甘情愿地购买。
瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）市场营销和变革管理领域的教授肖恩·米汉（Seán Meehan）认为，客户价值是客户从企业为其提供的产品或服务中所获得的满足感，即客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与为购买和拥有它所付出的总代价的差。用公式表示，即
客户价值＝客户感知利得-客户感知成本
因此，价值型销售可以被定义为一系列价值创造与价值传递活动的集合。
销售行为要么是为了创造价值，要么是为了传递价值，而创造与传递的目的都是更好地影响客户的采购决策，使其偏向于我们。比如引导客户的采购目标，就是希望通过纠正客户采购预期的偏差，为客户创造更多的价值，同时也为自己赢得订单打下基础。
四、价值型销售：实现高价值赢单的必由之路
销售方法论研究的起点是两个问题：客户怎样买和客户买什么。前者是对采购决策思维和程序的研究，后者是对价值的研究。而好的销售方法论一定在这两个方面都有更好的认知。
1.销售方法论的发展源于对采购行为认知的变化
销售方法论的每一次变化都是对采购行为的一种调整和适应。一方面，采购行为在不断变化，每隔一段时间我们都需要重新认识客户，尤其是客户的采购行为。另一方面，我们对客户和客户采购行为的认知也在不断深入，其间会出现无数的错误，很多错误往往在几十年后才被发现，顾问式销售也不例外。
更好地认知采购，是为了使销售方法论更加符合采购决策流程。如果我们把一个订单的销售过程比作一条船穿过一条河流的旅程，那么符合采购决策流程就是找到航道，避开险滩，顺流而下。
2.销售方法论的发展过程就是为客户创造更多价值的过程
20世纪六七十年代的专业型销售帮助客户认识到了产品的价值；80年代后得到进一步发展的顾问式销售通过帮助客户发现他们未发现的需求、提出创新性方案、寻找改进机会等方式，创造了更多的价值。可见，销售方法论的发展始终致力于为客户创造更多的价值。创造出更多的价值需要两个条件：一是找到一个创造价值的空间，二是找到创造价值的方法。价值型销售之所以超越顾问式销售，就在于它找到了更大的创造价值的空间，并且找到了创造价值的方法。
这两个方面是我们研究销售方法论的出发点，也是我们对销售最本质的认知。基于这种认知，我认为价值型销售是近百年来第四次重要的销售变革，它必将成为第四次销售变革的主要发展方向。尽管它才刚刚开始，但是前途无限。
五、价值型销售体系的构成
价值型销售体系包含四个部分，分别是销售技能、销售策略、客户经营、销售管理，它们共同构成了B2B销售领域完整的体系，也奠定了新一代销售方法论的基础。
1.销售技能
销售技能就是把事情做对的方法，这个部分最容易理解，包括约见、拜访、挖掘需求、展示价值等。很多人甚至认为这些就是销售的全部了，其实它们只是其中一个层面。《价值型销售（技能篇）》专门阐述了这方面的内容。
2.销售策略
好的销售策略是推动赢单的好方法，而好方法的产生源于好的分析方法，这里的分析方法就是指策略销售，也就是找到对的事情的方法。“找到对的事情”比“把事情做对”更重要。利用策略销售分析和策划订单的能力是一种与销售技能相辅相成的能力。它们的关系就像大脑和躯体：一个负责想事情，另一个负责做事情。
销售技能与策略销售结合起来，共同实现一个短期目标：赢得一个订单。本书旨在阐述制定销售策略的方法，也就是策略销售。
3.客户经营
中国很多企业的销售形态都不是单纯地拿下一个订单，而是持续地和客户合作，希望客户永远买自己的东西，比如化工原料、汽车配件、工业品、饲料等，这当然需要对客户进行分析、规划、管理和经营。客户经营就是让客户总是买你的东西的方法，它包括研究客户战略、寻找长期合作策略、制订执行策略的计划、执行和推进经营计划，等等。
和前两个部分不同，客户经营是针对客户而不是针对订单展开的。它着眼于与战略客户的长期合作，而不是某个订单的得失。
4.销售管理
这部分包含两个方面的内容：一是以业绩管理为核心的经营管控，二是以销售人员成长为核心的销售辅导。这两个方面是相辅相成的，经营管控发现问题，销售辅导解决问题，共同实现一个中期目标—完成业绩，一个长期目标—建立一个有竞争力的销售团队。如何管理销售行为、销售业绩和销售团队是这部分讨论的主要内容。
以上四个部分差不多涵盖了销售体系的主要内容。虽然四个部分的内容相对独立，但是它们的底层逻辑完全一致，且相互之间有着很强的联系。比如，销售管理中的经营管控和销售技能有很强的联系，而销售辅导是以销售技能和销售策略为基础的。当然，阅读的时候，读者未必一定要按照以上顺序，结合自己的实际情况即可。
这套书的撰写初衷，是让销售的成功变成一个可以根据逻辑进行预期的结果，而不是依赖于灵感的随机结果；让订单的运作变成一个可以掌控的行为，而不是依赖于运气的见招拆招的行为；让业绩的实现找到可管理、可依赖的路径，而不是依靠“年终开奖”。
本书旨在帮助销售人员复制销售方法论，并在此基础上建立属于自己的销售风格；帮助销售组织复制销售体系，并以此为基础建立自己的销售系统。

总　序
导　论
第一篇
策略销售的运作机理
第一章　策略是怎么产生的　/　8
第一节　用模型制定策略　/　9
第二节　制定销售策略要考虑的变量　/　9
第三节　变量之间的结构关系　/　15
第四节　策略销售模型的运作规则、构成与作用　/　16
第五节　关于策略的两个错误认知　/　21
第二章　单一销售目标　/　24
第一节　以终为始　/　25
第二节　什么是单一销售目标　/　26
第三节　单一销售目标的作用　/　28
第四节　怎样设定单一销售目标　/　31
第五节　双赢：策略制定与执行的根本　/　34
第三章　定位　/　37
第一节　定位：向SSO正确迈进的方法　/　38
第二节　没有定位，就无法制定销售策略　/　41
第二篇
识别订单变化
第四章　变量一：理想订单　/　44
第一节　理解理想订单　/　45
第二节　理想订单可能存在的风险　/　50
第三节　理想订单里蕴含的策略　/　52
第五章　变量二：我方资源　/　57
第一节　理解我方资源　/　58
第二节　组织策略　/　59
第三节　内部资源协调策略　/　67
第四节　时间管理策略　/　68
第五节　退出订单的策略　/　71
第六章　变量三：单一采购目标　/　75
第一节　理解SPO　/　76
第二节　使用范围　/　80
第三节　客户期望　/　83
第四节　客户预算　/　95
第五节　签约时间　/　101
第六节　让SPO更加靠近SSO　/　109
第七章　变量四：采购流程　/　113
第一节　理解采购流程　/　114
第二节　采购流程中的风险和优势　/　115
第三节　采购流程中的策略　/　119
第四节　为什么要引入采购流程变量　/　150
第八章　变量五：竞争对手　/　152
第一节　理解竞争对手　/　153
第二节　通过判断相对位置找到竞争中的风险和优势　/　154
第三节　不要过度关注你的竞争对手　/　156
第四节　竞争中的策略　/　158
第五节　竞争就是价值比较　/　170
第九章　变量六：采购影响者　/　171
第一节　认识采购影响者　/　172
第二节　采购角色　/　174
第三节　影响程度　/　233
第四节　结果与个人的赢　/　238
第五节　政治结构　/　258
第六节　覆盖程度　/　270
第七节　采购意愿　/　277
第八节　协作程度　/　287
第三篇
分析风险和优势
第十章　保证信息质量　/　306
第一节　信息质量的评价　/　307
第二节　信息的结构化验证　/　309
第十一章　风险和优势　/　313
第一节　风险　/　314
第二节　优势　/　319
第三节　找到风险和优势　/　322
第四篇
制定销售策略
第十二章　销售策略的定义与判断标准　/　338
第一节　对销售策略的再理解　/　339
第二节　什么是好的销售策略　/　340
第十三章　销售策略的制定过程　/　342
第一节　策略制定的信息加工过程　/　343
第二节　判断当前位置　/　344
第三节　确定替代位置　/　349
第四节　制定销售策略　/　354
第五篇
反馈信息
第十四章　获得反馈的途径　/　368
第一节　从覆盖中获得反馈　/　370
第二节　从承诺目标中获得反馈　/　371
第三节　从指导者处获得反馈　/　371
第六篇
策略销售案例学习
第十五章　模拟案例　/　376
案例背景　/　377
第一场战斗：入围之战　/　377
第二场战斗：需求之争　/　384
第三场战斗：鏖战评测　/　392
第四场战斗：跨越雷区　/　401
参考文献　/　404